Um Furchtlosigkeit geht es in einem Beitrag von Art Kleiner („Fearlessness: The Last Organizational Change Strategy“), online in strategy + business. Kleiner interviewt die Publizistin und Managementberaterin Margaret Wheatley, deren Werk für einen menschenzentrierten Führungsansatz steht (vgl. dazu auch den Beitrag zu Wheatley hier).
Sie beschreibt ihre Beobachtungen, dass speziell nach 2001 der Druck auf Top-Führungskräfte in den USA dahin geht, möglichst schnell wirtschaftliche Resultate zu schöpfen. Dabei gingen Aspekte wie Entwicklung, Innovation und Lernen verloren. Wheatley:
So I watched these leaders revert. “Forget about values, learning, or participation. We just need to execute.” By which they mean, “Drive performance now.” This business rhetoric, the notion of execution, is really quite violent: You “execute” people.
Auf der Suche nach denjenigen, die für Werte wie z.B. Qualität stehen, verabschiedete sie sich von ihren Erwartungen an die Führungsspitze:
I gave up on the idea of change led by senior executives. I started looking for people inside the organization who were interested in change, encouraging them to do what they could, but not to wait for people at the top — to just act within their own domain. I believe there’s still a possibility of creating beneficial results on these “islands of hope” within the larger companies.
Als innere Einstellung – auf allen hierarchischen Ebenen – favorisiert Wheatley Furchtlosigkeit und erklärt diese Tugend:
To be fearless is to face the reality of your situation; to recognize what you can actually achieve given these very powerful cultural and systemic dynamics, without deluding yourself that you can, through your own act of will, be more powerful than you are. And then, at the same time, deciding who you want to be, so that you can stand firm for the practices you believe in most deeply and so you can accept criticism. This type of fearlessness can be found in anyone — senior leaders, midlevel leaders, supervisors, or workers.
Wheatleys Ansatz erinnert stark an Peter Senges Erkenntnisse, die er u.a. in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ (im Original bereits 1990 erschienen) beschrieben hat. Senge selbst hat im Laufe der Jahre als Berater die Erfahrung gemacht, dass „Change Management“ eben nicht von oben zu verordnen ist: ” I have never seen a successful organizational-learning program rolled out from the top. Not a single one.” (Senge in FAST COMPANY Magazine).
Folglich ist auch Wheatleys Rat sehr bodenständig:
I’ve given up on large-scale transformation, but smaller measures can still effect change. For example, helping a few people realize their competence, value, talents, or creativity. But it’s difficult for leaders to accept this kind of thinking.
