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Die „Generation Y“ ist Thema im aktuellen FORTUNE Magazine (Nr.9/2007, online: hier): Today’s twentysomethings have their own rules. You just don’t understand them
Der Artikel zeigt die Herausforderungen auf, die sich für Unternehmen mit diesen offenbar sehr speziellen neuen Mitarbeitern ergeben können. They’ve been made to feel so special, and that is totally counter to the whole concept of corporations., wird Mitchell Marks, ein Organisationsberater, zitiert.

Während die Angehörigen der Generation Y offenbar auch für Geld empfänglich sind, so scheinen sie doch insbesondere einen Bedarf nach Würdigung und Anerkennung seitens der direkten Vorgesetzten zu besitzen. Und die jungen Mitarbeiter sollten Verantwortung übertragen bekommen – sie hätten Innovationen, Enthusiasmus, Energie und frische Perspektiven zu bieten, so wird ein Ex-Ford-Manager zitiert.
Allerdings seien die „Gen Yers“ vor allem unapologetic („nicht-entschuldigend“)  – was in diesem Kontext vor allem die Bedeutung von unbescheiden bekommt.
In deutschen Unternehmen sind ähnliche Phänomene erkennbar. Hier wird in den nächsten Jahren verstärkt eine besondere Dienstleistung benötigt werden: das Brückenbauen zwischen den Generationen. Schon heute haben ältere Mitarbeiter zunehmend Schwierigkeiten mit deutlich jüngeren Vorgesetzten. Diese Problematik wird sich noch wesentlich verstärken. Unternehmen und öffentliche Verwaltungen werden ihre Personalentwicklung viel stärker auf diese Herausforderungen einstellen müssen. Mentoring, externes Coaching, neue Formen der Projektarbeit und der Produktentwicklung, neue Kreativitätstechniken, aber auch Training für die „Älteren“ stehen an.
Während einerseits interkulturelle Kompetenzen für internationale Märkte gefordert werden, so benötigen wir ebenso die soft skills für die inter-generationalen Kooperationen (Managing Age Diversity, siehe The Center for Generational Studies).

Während ich gerade mein Seminar FÜHRUNG im MBA-Studiengang Hochschul- und Wissenschaftsmanagement nachbereite, fällt mir wieder die Untauglichkeit des Begriffs Change Management auf. Bereits Jim Clemmer hatte darauf hingewiesen, dass schon die Wortkombintion einen Widerspruch in sich darstelle (so wie “Heiliger Krieg”…). Zudem suggeriert der Begriff, dass es eine Art geplanten Wandel geben könnte, der Schritt für Schritt vollzogen würde - was natürlich nicht der Fall ist, wie jeder nachvollziehen kann, der schon einmal einen organisatorischen Wandlungsprozess miterlebt hat. Das spricht nicht gegen Planung an sich; allerdings relativiert es deren Bedeutung.
Welche Möglichkeiten bestehen denn aus der Sicht einer Top-Führungskraft nun tatsächlich, Veränderungen zu steuern oder doch zumindest zu beeinflussen? Haben die Skeptiker recht: Change can’t be managed. Change can be ignored, resisted, responded to, capitalized upon, and created. But it can’t be managed and made to march to some orderly step-by-step process. (Clemmer in einem Buch von Mintzberg et al.) oder lassen sich dennoch Lehren aus bisherigen Prozessen ziehen, quasi Erfolgsfaktoren ableiten?

Wir dürfen dabei nicht auf das überholte Konzept des “Hero-Leaders” rein- oder zurückfallen. John P. Kotter betont in seinem Buch Leading Change stattdessen die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens für eine (Top-)Führungskraft. Mental Habits That Support Lifelong Learning – nach Kotter sind dies : die Fähigkeiten, Risiken einzugehen, sich selbst aufrichtig zu reflektieren, klare Rückmeldungen von Anderen einzufordern, aktiv zuzuhören sowie offen für neue Ideen zu sein.
Für nachhaltig erfolgreiche Veränderungsprozesse gelten nach meinen Erfahrungen immer noch folgende “Instrumente”:

• Information - um Ängste abzubauen, Fehleinschätzungen zu korrigieren und implizite Ziele und Absichten zu klären

• Partizipation - sie hilft, Widerstände im Prozess aufzudecken, zu klären und Selbstorganisation nutzbar zu machen

• Kooperation und Unterstützung – Nutzung interner und externer Beraterkompetenz für Rückmeldungen, praktische Hinweise und konkrete Unterstützung in Konzeption, im Prozess und im Controlling

• Diskurs - er kann dafür sorgen, dass aus “Wahrheiten” einzelner durch strukturierte Auseinandersetzung pragmatische Positionen werden, mit denen sich eine positive Streitkultur entwickeln lässt

Wenn die Top-Führungskraft als Vorbild handelt und der Veränderungsprozess transparent verläuft, ist change zwar immer noch nicht einfach zu managen; aber die Chancen der Organisation, erfolgreich aus einem Veränderungsprozess hervor zu gehen, sind größer.