Wieso versanden Coachingmaßnahmen? Weshalb werden angestrebte Ziele nicht erreicht? Neben handwerklichen Fehlern (keine klaren Spielregeln, keine realistischen Ziele) machte der amerikanische Coach Marshall Goldsmith nach zwölf Jahren Praxis die Erfahrung, dass das Coaching erst dann wirkungsvoll sein kann, wenn die Mitarbeiter und Kollegen im direkten Umfeld der gecoachten Führungskraft einbezogen werden (der Artikel Where the Work of Executive Coaching Lies, auf den ich mich hier beziehe, kann auf dieser Seite herunter geladen werden).
Goldsmith untersuchte mithilfe einer großen Befragung, ob die Teilnehmer von Coachingmaßnahmen tatsächlich effektiver als Führungskräfte wurden, und zwar im Bild ihrer Kollegen. Die Ergebnisse waren, so Goldsmith, sehr klar: Die Führungskräfte hatten in den Coachings klare Ziele für ihre Entwicklung gesetzt und diese mit den Kollegen abgestimmt – aber nur diejenigen hatten sich signifikant verbessert, die sich immer wieder mit ihren Kollegen zusammengesetzt hatten und tournusgemäss Rückmeldungen eingeholt hatten. Goldsmith: „I began to realize that my coaching clients could learn more from their coworkers than they could learn from me!“
Goldsmith weist darauf hin, dass er in der weiteren Arbeit allerdings auch bemerkte, dass eine Hürde darin besteht, dass die „Coworker“, also die Kollegen und Mitarbeiter des Gecoachten, sehr oft an ihrem stereotypen Bild festhielten – selbst wenn die Führungskraft sich für außen stehende sehr wohl erkennbar verändert hatte. Für seine eigene Coachingmethodik entwickelte Goldsmith daher folgendes Verfahren:
Nachdem die „Coworker“ im Rahmen des Coachingprozesses ausgewählt wurden, führt er mit jedem (bzw. jeder) ein langes, teilstrukturiertes Gespräch, bei dem er sich vorstellt, das Verfahren erläutert und u.a. folgende Fragen, die auch den Boden für die Integration in den Coachingprozess bereiten sollen, stellt (Übersetzung BB):
- Können Sie die Vergangenheit loslassen?
- Schwören Sie, die Wahrheit zu sagen?
- Können Sie positive und unterstützend dabei sein, dass sich mein Klient verbessert – nicht zynisch, kritisch (im Sinne von ‚mäkelig’, BB) oder wertend?
- Können Sie etwas auswählen, was Sie selbst verbessern wollen und Ihren „Bereich für Verbesserung“ mit meinem Klienten diskutieren?
Goldsmith betont, dass er auf diese Weise mehr Zeit mit den Kollegen des Gecoachten als mit diesem selbst verbringt.
Lässt sich dieses Vorgehen – welches Goldsmith als grundlegend für das Coaching von hierarchisch hoch stehenden Führungskräften ansieht – auch für den westeuropäischen und deutschen Raum anwenden? Einerseits bestätigt meine eigene Coachingerfahrung (seit dem Ende der 80er Jahre), dass eine isolierte dyadische Situation – Coach und Führungskraft – vielfach zu einem abgeschlossenen System führt, welches notwendige Informationen aus dem eigentlichen System des Gecoachten ausblendet. Wie soll der Coach wissen, ob die geschilderten Wahrnehmungen seines Klienten „stimmen“ – wenngleich sie stimmig klingen können? Ich habe vielfach festgestellt, dass erst (vorher vereinbarte) Kontakte zum beruflichen Umfeld der Führungskraft die notwendigen Einschätzungen geliefert haben, um den Klienten zur Not auch mit dem Recherchierten zu konfrontieren.
Andererseits habe ich auch Krisensituationen von Führungskräften erlebt, die zunächst unbedingt in absoluter Vertrautheit bearbeitet werden mussten.
Dennoch bleibt das Vorgehen von Goldsmith ein grundsätzlich richtiges Verfahren – und sollte, wenn möglich, auch in den Coaching-Fahrplan integriert werden.
