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Alles Gute für das kommende Jahr 2007, vor allem: GEDEIHLICHE BEDINGUNGEN.

… so der Titel des jüngst erschienenen Buchs des PORSCHE-Lenkers Wendelin Wiedeking. Nach erstem Lesen bleibt der Eindruck zunächst zwiespältig: interessant, die Positionen eines nachweislich erfolgreichen Managers zur politischen Kultur, zur Rolle der Manager in Deutschland, zum Shareholder-Value-Wahn oder ähnlichem zu lesen. Ebenso reizvoll, aus erster Hand über den turn-around-Prozess bei Porsche zu erfahren.
Andererseits: das Buch wirkt, als ob es (zu) schnell geschrieben worden ist, Schleifen, Wiederholungen, stilistische Untiefen schränken das Lesevergnügen ein.
Mindestens 45 Seiten (von 231) empfehle ich aber dringend als Pflichtlektüre für Führungskräfte. Im Kapitel „Das Beispiel Porsche“ (ab S. 163) beschreibt er- neben den Hintergründen des Einstiegs bei VW - viele grundlegende Aspekte des Sanierungsprozesses zu Beginn der 90er Jahre bei dem damals schwer angeschlagenen Sportwagenbauer.
Als seine drei wichtigsten Schritte bei der Sanierung nennt Wiedeking „Kostenmanagement, Produkte und Märkte entwickeln und Profil schärfen“. Porsche geht damals bekanntermaßen den Weg nach Japan, um dort die Produktionsprozesse u.a. bei Toyota und Mazda zu studieren. Wiedeking beschreibt den Schock, der entsteht, weil die Japaner der Porsche-Delegation bereitwillig alle Türen öffnen und daher die Zuffenhausener gar nicht als ernst zu nehmenden Konkurrenten ansehen: „Das war eine richtige Kränkung für uns.“ Als Wiedeking 1992 dann Vorstandschef wird, beginnt der Sanierungsprozess mit kulturerschütternden Maßnahmen: die bisher selbstbewussten Porsche-Werker werden mit japanischen Beratern konfrontiert, von denen einer das Dilemma zusammen fasst: „…das meiste bei Porsche ist noch so wie bei uns vor 30 Jahren…“
In der Summe ist der von den japanischen Beratern getriebene Sanierungsprozess alles andere als ein Verfahren, das z.B. den Prinzipien der Organisationsentwicklung oder anderen mitarbeiterorientierten Methoden entsprechen würde. Im Gegenteil: Wiedeking beschreibt die Intervention als drastischen Top-Down-Prozess, dem er sich auch selbst – immerhin der Vorstandschef – gebeugt hat. Selbstbewusst fasst er als Ergebnis zusammen: „Porsche hat heute in Deutschland das Toyota-Produktionssystem, die schlanke Fertigung, am konsequentesten umgesetzt.“ Konsequent ist nun auch, dass Porsche selbst heute die Erfahrungen aus dem inhouse-Prozess als Beratungsleistung an andere wieder verkauft.
Gibt es ein Geheimnis für den Erfolg dieses Sanierungsprozesses? Wiedeking führt aus:

Mit psychologischem Verständnis lassen sich Mitarbeiter auf der Basis einer klaren Vision auch motivieren und zu guten Leistungen anspornen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Topmanager einen klaren Führungsanspruch geltend machen und die neue Kultur auch vorleben. Die Mitarbeiter haben ein feines Gespür dafür, ob jemand nur ökonomische Traumtänzerei vorführt oder zum Beispiel um des Überlebens der Firma willen das Trägheitsmoment überwinden will.

Nachdem ich nun endlich meine Bücher in den Büroregalen geordnet habe, kommt mir natürlich auch Fredmund Malik’s Standardwerk „Führen Leisten Leben“ (München 2002, 4. Aufl.) in den Sinn. Bei den dort gelisteten Werkzeugen wirksamer Führung empfiehlt Malik (als siebtes Werkzeug) die Systematische Müllabfuhr. Dies bietet sich zum Jahresende nun wirklich an – wobei er etwas grundsätzlicher anfasst. Denn nicht das Ordnen und Wegwerfen von Akten oder Büchern ist damit primär gemeint. Maliks Leitfrage ist:
Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr beginnen, wenn wir es nicht schon täten? (S 374) Er unterstreicht, dass dies eine auf die Zukunft gerichtete Formulierung sei im Sinne von: Wovon sollen wir uns trennen? Was sollten wir nicht mehr tun? (ebenda; Fragen wie im Original kursiv; BB).
Malik rät weiterhin, diese Fragen regelmäßig zu stellen: „Diese Frage sollte nicht nur für das Unternehmen als Ganzes gestellt werden, sondern sie sollte in bezug auf ihre Abteilung und sich selbst zum selbstverständlichen und routinemäßigen Werkzeug jeder Führungskraft gehören.“ (S. 376)

Für die persönliche Reflexion oder das Meeting einer Organisationseinheit am Jahresende empfehle ich meine üblichen drei Fragen:

1. Was war gut? (mit dem Positiven beginnen)
2. Was muss verbessert werden? (NICHT: Was war schlecht…)
3. Welche Ideen, Anregungen und Wünsche gibt es? (vielleicht können einige Ideen erst später realisiert werden – sie müssen aber aufgeschrieben werden)

   Als vierte Frage eventuell noch:

4. Was lerne ich / lernen wir daraus für die unmittelbare Zukunft?

———

Für die (nicht nur in dieser Sache) Schizophrenen:

Zwei Gefahren bedrohen ständig die Welt, die Ordnung und die Unordnung. (Paul Valéry)

Okay, okay, dies ist nicht ganz ernst gemeint, dennoch ein sehenswertes Experiment, welches Chris Pirillo hier zur Video/YouTube-Kultur angestellt hat… (gefunden auf Ehrensenf am 15.12.).

In einem Blog-Beitrag über educational social software fand ich den Verweis auf Harold Jarche. Dieser schreibt, dass das gesamte Erziehungssystem in einem fundamentalen Wandel ist: The people formerly known as students are those who were on the receiving end of an oligopolist educational system that ran one way, in a broadcasting pattern, with high entry fees and few options, and accredited institutions competing to speak their truths while the rest of the population learned in isolation from one another— and who today are not in a situation like that at all.
Durch die Nutzung neuer Software und das Einüben neuer Wege und Plattformen sozialer Kommunikation verändert sich das klassische Lehrer/Schüler-Verhältnis - sogenannte personal learning environments entstehen. Schüler und Studenten üben den Umgang mit den neuen Wegen und erwerben die Kompetenzen für das Lernen und den Austausch im Berufsleben. Diese Entwicklung vollzieht sich seit wenigen Jahren und in einem derart hohen Tempo, dass diejenigen Führungskräfte und Mitarbeiter, auf die diese jungen neuen Berufseinsteiger treffen, schnell Nachhochbedarf hinsichtlich ihrer soft skills haben dürften…

Wer - wie ich - gelangweilt ist durch die immer gleichen sogenannten Leitbilder (von Unternehmen, non-profit-Organisationen, Hochschulen…) dem sei das design manifesto des Stanford Institute of Design empfohlen: es passt auf eine Serviette.

Aus aktuellem Anlass verweise ich an dieser Stelle auf den noch aktuellen, sehr lesenswerten Report von Stefan Kühl zur Entwicklung des Coachings. Kühl erklärt in seiner Untersuchung die starke Position, welche Coaching erlangt hat, auch mit dem sogenannten Personalentwicklungszyklus:

Über den Zyklus aus Personaldiagnostik, Intervention und Fortschrittsevaluation gewinnt die Personalentwicklung einen wachsenden Einfluss bei Personalentscheidungen in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern und sozialen Einrichtungen.
Entscheidungen über Karrieren (oder Nicht-Karrieren) in Organisationen, die bisher vorrangig im Einflussbereich bisheriger oder zukünftiger Führungskräfte lagen, geraten jetzt zunehmend in die Verantwortung der Personaler. (Kühls 31. These, S. 15).

Auf seiner eigenen Internetseite bietet Prof. Kühl noch weitere Texte zu dieser Thematik an. Empfehlen möchte ich in diesem Zusammenhang auch das dort zum Download angebotene Arbeitspapier Die nur fast gelingende Schließung des Personalentwicklungszyklus.
So mancher Vorstand dürfte selbst erlebt haben, dass durch die Einführung immer komplexerer Instrumente der Mitarbeiterbeurteilung und des Trainings, kunstvoll verknüpft mit Auswahlverfahren und Bezahlungssystemen, seine (ihre) eigenen Führungsspielräume de facto längst eng beschnitten wurden. Wer führt denn dann eigentlich eine Organisation?

Aktuelle Eindrücke von einem Kurzbesuch in Rom bestätigen meinen Eindruck (siehe unten), dass Europa auf dem Weg ist, ein Park zur Unterhaltung u.a. für Besucher aus Asien zu werden…