bb21 wird LD21.DE

Das Projekt zum Thema Selbstführung hat deutlich gemacht, dass ein neues Verständnis von Führung im 21. Jahrhundert dringend geboten ist. Unsere Erfahrungen als Organisationsberater belegen, dass “Leadership” nicht nur die ersten Ebenen in einer Organisation angeht, sondern an vielen Stellen erforderlich ist. Das zeigt sich unter anderem auch daran, dass klassische Konzepte - wie der hero leader an der Spitze - nur noch in Ausnahmen zu Erfolg führen. Unser Verständnis von “Leadership Development” setzt deshalb an den jeweils entscheidenden Stellen des Unternehmens an und berührt viele Ebenen.
Das Buch “Die Kunst der Selbstführung. Erkenntnisse aus Interviews mit Führungskräften und führenden Kräften” (Paperback ISBN 978-3-837-09567-8, jetzt auch als Hardcover ISBN 978-3-839-10221-3) bietet eine erste Plattform für ein Curriculum zum Thema LEADERSHIP DEVELOPMENT - denn nur wer sich selbst führen kann, sollte auch andere führen dürfen. Die nachfolgende Grafik zeigt auf, wie wir das Themenfeld zwischen der Begleitung der Organisation und der Unterstützung der Person positionieren:

Im Rahmen unserer Module für LEADERSHIP DEVELOPMENT bieten wir insbesondere folgende Dienstleistungen:

- Impulsvorträge (auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten)
- 1-Tages-Seminare
- Gastvorträge innerhalb von Strategieklausuren etc.
- Artikel zum Thema Selbstführung und LEADERSHIP DEVELOPMENT
- LD21-Curriculum (ein mehrtägiges Training)
- Executive Coaching (auf der Basis der “Sieben Felder der Selbstführung”).

Seit längerer Zeit habe ich nach einer Erweiterung meines Beraterportfolios gesucht. Mit Torsten Wächter und seiner Firma custos consulting habe ich eine perfekte Ergänzung gefunden.
Herr Wächter hat 15 Jahre Erfahrung als Führungskraft in Verwaltung und Privatwirtschaft. Mit seinem Unternehmen custos consulting widmet er sich der Personal- und Organisationsberatung.
Angesichts der aktuellen Herausforderungen der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise wird er Organisationen dabei unterstützen, ihre Belegschaft und die Prozesse so neu zu strukturieren, dass sie “nach dem Sturm” innovativ und wachstumsfähig bleiben oder werden.
In diesem Monat werden Torsten Wächter und ich aus unseren heutigen Büroräumen über die Dächer von Osnabrück ziehen - wir werden berichten…

Heute auf Ehrensenf gefunden: wirklich ungewöhnliche Arbeitswelten, von Pixar über Red Bull bis zu Google: hier.
Ganz im Gegensatz zu den Traurigen Arbeitsplätzen scheinen sich die Bewohner dieser Welten immerhin der Wertschätzung ihrer eigenen Organisation zu erfreuen. Besonders das Office der Werbeagentur tbwa erinnert, wie es im Beitrag auf deputy dog heißt, eher an einen überdachten Erholungspark…

Um Furchtlosigkeit geht es in einem Beitrag von Art Kleiner („Fearlessness: The Last Organizational Change Strategy“), online in strategy + business. Kleiner interviewt die Publizistin und Managementberaterin Margaret Wheatley, deren Werk für einen menschenzentrierten Führungsansatz steht (vgl. dazu auch den Beitrag zu Wheatley hier).
Sie beschreibt ihre Beobachtungen, dass speziell nach 2001 der Druck auf Top-Führungskräfte in den USA dahin geht, möglichst schnell wirtschaftliche Resultate zu schöpfen. Dabei gingen Aspekte wie Entwicklung, Innovation und Lernen verloren. Wheatley:
So I watched these leaders revert. “Forget about values, learning, or participation. We just need to execute.” By which they mean, “Drive performance now.” This business rhetoric, the notion of execution, is really quite violent: You “execute” people.

Auf der Suche nach denjenigen, die für Werte wie z.B. Qualität stehen, verabschiedete sie sich von ihren Erwartungen an die Führungsspitze:
I gave up on the idea of change led by senior executives. I started looking for people inside the organization who were interested in change, encouraging them to do what they could, but not to wait for people at the top — to just act within their own domain. I believe there’s still a possibility of creating beneficial results on these “islands of hope” within the larger companies.

Als innere Einstellung – auf allen hierarchischen Ebenen – favorisiert Wheatley Furchtlosigkeit und erklärt diese Tugend:
To be fearless is to face the reality of your situation; to recognize what you can actually achieve given these very powerful cultural and systemic dynamics, without deluding yourself that you can, through your own act of will, be more powerful than you are. And then, at the same time, deciding who you want to be, so that you can stand firm for the practices you believe in most deeply and so you can accept criticism. This type of fearlessness can be found in anyone — senior leaders, midlevel leaders, supervisors, or workers.

Wheatleys Ansatz erinnert stark an Peter Senges Erkenntnisse, die er u.a. in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ (im Original bereits 1990 erschienen) beschrieben hat. Senge selbst hat im Laufe der Jahre als Berater die Erfahrung gemacht, dass „Change Management“ eben nicht von oben zu verordnen ist: ” I have never seen a successful organizational-learning program rolled out from the top. Not a single one.” (Senge in FAST COMPANY Magazine).
Folglich ist auch Wheatleys Rat sehr bodenständig:
I’ve given up on large-scale transformation, but smaller measures can still effect change. For example, helping a few people realize their competence, value, talents, or creativity. But it’s difficult for leaders to accept this kind of thinking.

Am vergangenen Mittwoch (24. Oktober) hatte ich Gelegenheit, in einem Vortrag die Vorzüge des Klosters Bentlage in Rheine darzustellen. Die Wirtschaftsvereinigung Steinfurt e.V. hatte zum Unternehmer-Abendtreff eingeladen und die kulturelle Begegnungsstätte Kloster Bentlage stellte sich in vorzüglicher Weise dar (siehe auch die Info HIER).

Als Organisationsberater hatte ich bereits seit einigen Jahren hinter den Kulissen mitwirken können; an diesem Abend ging es mir darum, eine sehr persönliche Liebeserklärung an diesen begnadeten Ort auszusprechen.
Die ehemalige Klosteranlage aus dem 15. Jahrhundert ist seit 1978 im Besitz der Stadt Rheine und wird seit 2000 in restaurierter Form für die heutige Nutzung als Ausstellungs- und Tagungsstätte genutzt. Kloster Bentlage ist für mich ein PRODUKTIVER ORT für Unternehmer und Unternehmen vor allem in dreierlei Hinsicht:

Das Kloster Bentlage
1. …ist ein Refugium für den Unternehmer: das Kloster und sein Umfeld sind ideal für persönliche Einkehr (individuelle Planungstage), für kreative Impulse, für Reflexion und als Coaching-Ort.
2. …ist ein Kraftort für das Unternehmen: die professionelle Tagungstechnik in historischem Gemäuer schafft den Rahmen für Klausuren, strategische Planungskonferenzen und kreative Workshops.
3. …ist eine Begegnungsstätte für Unternehmen und deren Kunden: außerhalb der üblichen Tagungshotels oder Firmenpräsenzen liefert das Kloster eine kreativ aufgeladene Atmosphäre für Ideenwerkstätten, gemeinsame Produktentwicklung oder auch als Rahmen für Events.

Das Kloster erschließt sich aber erst dem richtig, der sich auf den Zauber des Ortes einlässt und sich – schließlich – mit ihm identifiziert (ich empfehle, sich für mehrere Tage in einem der Torhäuser einzuquartieren und dort zu arbeiten…).

Die kulturelle Begegnungsstätte ist selbst durch einen Prozess der Organisationsentwicklung gegangen. Heute kann das Leitungsteam die Stärken des Klosters nicht nur den Kulturliebhabern – mit jährlich rund 53000 Besuchern! – zugänglich machen, sondern den Unternehmen der Region dieses einzigartige Ensemble als produktiven Ort anbieten.

Die „Generation Y“ ist Thema im aktuellen FORTUNE Magazine (Nr.9/2007, online: hier): Today’s twentysomethings have their own rules. You just don’t understand them
Der Artikel zeigt die Herausforderungen auf, die sich für Unternehmen mit diesen offenbar sehr speziellen neuen Mitarbeitern ergeben können. They’ve been made to feel so special, and that is totally counter to the whole concept of corporations., wird Mitchell Marks, ein Organisationsberater, zitiert.

Während die Angehörigen der Generation Y offenbar auch für Geld empfänglich sind, so scheinen sie doch insbesondere einen Bedarf nach Würdigung und Anerkennung seitens der direkten Vorgesetzten zu besitzen. Und die jungen Mitarbeiter sollten Verantwortung übertragen bekommen – sie hätten Innovationen, Enthusiasmus, Energie und frische Perspektiven zu bieten, so wird ein Ex-Ford-Manager zitiert.
Allerdings seien die „Gen Yers“ vor allem unapologetic („nicht-entschuldigend“)  – was in diesem Kontext vor allem die Bedeutung von unbescheiden bekommt.
In deutschen Unternehmen sind ähnliche Phänomene erkennbar. Hier wird in den nächsten Jahren verstärkt eine besondere Dienstleistung benötigt werden: das Brückenbauen zwischen den Generationen. Schon heute haben ältere Mitarbeiter zunehmend Schwierigkeiten mit deutlich jüngeren Vorgesetzten. Diese Problematik wird sich noch wesentlich verstärken. Unternehmen und öffentliche Verwaltungen werden ihre Personalentwicklung viel stärker auf diese Herausforderungen einstellen müssen. Mentoring, externes Coaching, neue Formen der Projektarbeit und der Produktentwicklung, neue Kreativitätstechniken, aber auch Training für die „Älteren“ stehen an.
Während einerseits interkulturelle Kompetenzen für internationale Märkte gefordert werden, so benötigen wir ebenso die soft skills für die inter-generationalen Kooperationen (Managing Age Diversity, siehe The Center for Generational Studies).

Während ich gerade mein Seminar FÜHRUNG im MBA-Studiengang Hochschul- und Wissenschaftsmanagement nachbereite, fällt mir wieder die Untauglichkeit des Begriffs Change Management auf. Bereits Jim Clemmer hatte darauf hingewiesen, dass schon die Wortkombintion einen Widerspruch in sich darstelle (so wie “Heiliger Krieg”…). Zudem suggeriert der Begriff, dass es eine Art geplanten Wandel geben könnte, der Schritt für Schritt vollzogen würde - was natürlich nicht der Fall ist, wie jeder nachvollziehen kann, der schon einmal einen organisatorischen Wandlungsprozess miterlebt hat. Das spricht nicht gegen Planung an sich; allerdings relativiert es deren Bedeutung.
Welche Möglichkeiten bestehen denn aus der Sicht einer Top-Führungskraft nun tatsächlich, Veränderungen zu steuern oder doch zumindest zu beeinflussen? Haben die Skeptiker recht: Change can’t be managed. Change can be ignored, resisted, responded to, capitalized upon, and created. But it can’t be managed and made to march to some orderly step-by-step process. (Clemmer in einem Buch von Mintzberg et al.) oder lassen sich dennoch Lehren aus bisherigen Prozessen ziehen, quasi Erfolgsfaktoren ableiten?

Wir dürfen dabei nicht auf das überholte Konzept des “Hero-Leaders” rein- oder zurückfallen. John P. Kotter betont in seinem Buch Leading Change stattdessen die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens für eine (Top-)Führungskraft. Mental Habits That Support Lifelong Learning – nach Kotter sind dies : die Fähigkeiten, Risiken einzugehen, sich selbst aufrichtig zu reflektieren, klare Rückmeldungen von Anderen einzufordern, aktiv zuzuhören sowie offen für neue Ideen zu sein.
Für nachhaltig erfolgreiche Veränderungsprozesse gelten nach meinen Erfahrungen immer noch folgende “Instrumente”:

• Information - um Ängste abzubauen, Fehleinschätzungen zu korrigieren und implizite Ziele und Absichten zu klären

• Partizipation - sie hilft, Widerstände im Prozess aufzudecken, zu klären und Selbstorganisation nutzbar zu machen

• Kooperation und Unterstützung – Nutzung interner und externer Beraterkompetenz für Rückmeldungen, praktische Hinweise und konkrete Unterstützung in Konzeption, im Prozess und im Controlling

• Diskurs - er kann dafür sorgen, dass aus “Wahrheiten” einzelner durch strukturierte Auseinandersetzung pragmatische Positionen werden, mit denen sich eine positive Streitkultur entwickeln lässt

Wenn die Top-Führungskraft als Vorbild handelt und der Veränderungsprozess transparent verläuft, ist change zwar immer noch nicht einfach zu managen; aber die Chancen der Organisation, erfolgreich aus einem Veränderungsprozess hervor zu gehen, sind größer.

… so der Titel des jüngst erschienenen Buchs des PORSCHE-Lenkers Wendelin Wiedeking. Nach erstem Lesen bleibt der Eindruck zunächst zwiespältig: interessant, die Positionen eines nachweislich erfolgreichen Managers zur politischen Kultur, zur Rolle der Manager in Deutschland, zum Shareholder-Value-Wahn oder ähnlichem zu lesen. Ebenso reizvoll, aus erster Hand über den turn-around-Prozess bei Porsche zu erfahren.
Andererseits: das Buch wirkt, als ob es (zu) schnell geschrieben worden ist, Schleifen, Wiederholungen, stilistische Untiefen schränken das Lesevergnügen ein.
Mindestens 45 Seiten (von 231) empfehle ich aber dringend als Pflichtlektüre für Führungskräfte. Im Kapitel „Das Beispiel Porsche“ (ab S. 163) beschreibt er- neben den Hintergründen des Einstiegs bei VW - viele grundlegende Aspekte des Sanierungsprozesses zu Beginn der 90er Jahre bei dem damals schwer angeschlagenen Sportwagenbauer.
Als seine drei wichtigsten Schritte bei der Sanierung nennt Wiedeking „Kostenmanagement, Produkte und Märkte entwickeln und Profil schärfen“. Porsche geht damals bekanntermaßen den Weg nach Japan, um dort die Produktionsprozesse u.a. bei Toyota und Mazda zu studieren. Wiedeking beschreibt den Schock, der entsteht, weil die Japaner der Porsche-Delegation bereitwillig alle Türen öffnen und daher die Zuffenhausener gar nicht als ernst zu nehmenden Konkurrenten ansehen: „Das war eine richtige Kränkung für uns.“ Als Wiedeking 1992 dann Vorstandschef wird, beginnt der Sanierungsprozess mit kulturerschütternden Maßnahmen: die bisher selbstbewussten Porsche-Werker werden mit japanischen Beratern konfrontiert, von denen einer das Dilemma zusammen fasst: „…das meiste bei Porsche ist noch so wie bei uns vor 30 Jahren…“
In der Summe ist der von den japanischen Beratern getriebene Sanierungsprozess alles andere als ein Verfahren, das z.B. den Prinzipien der Organisationsentwicklung oder anderen mitarbeiterorientierten Methoden entsprechen würde. Im Gegenteil: Wiedeking beschreibt die Intervention als drastischen Top-Down-Prozess, dem er sich auch selbst – immerhin der Vorstandschef – gebeugt hat. Selbstbewusst fasst er als Ergebnis zusammen: „Porsche hat heute in Deutschland das Toyota-Produktionssystem, die schlanke Fertigung, am konsequentesten umgesetzt.“ Konsequent ist nun auch, dass Porsche selbst heute die Erfahrungen aus dem inhouse-Prozess als Beratungsleistung an andere wieder verkauft.
Gibt es ein Geheimnis für den Erfolg dieses Sanierungsprozesses? Wiedeking führt aus:

Mit psychologischem Verständnis lassen sich Mitarbeiter auf der Basis einer klaren Vision auch motivieren und zu guten Leistungen anspornen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Topmanager einen klaren Führungsanspruch geltend machen und die neue Kultur auch vorleben. Die Mitarbeiter haben ein feines Gespür dafür, ob jemand nur ökonomische Traumtänzerei vorführt oder zum Beispiel um des Überlebens der Firma willen das Trägheitsmoment überwinden will.

Wer - wie ich - gelangweilt ist durch die immer gleichen sogenannten Leitbilder (von Unternehmen, non-profit-Organisationen, Hochschulen…) dem sei das design manifesto des Stanford Institute of Design empfohlen: es passt auf eine Serviette.

Aus aktuellem Anlass verweise ich an dieser Stelle auf den noch aktuellen, sehr lesenswerten Report von Stefan Kühl zur Entwicklung des Coachings. Kühl erklärt in seiner Untersuchung die starke Position, welche Coaching erlangt hat, auch mit dem sogenannten Personalentwicklungszyklus:

Über den Zyklus aus Personaldiagnostik, Intervention und Fortschrittsevaluation gewinnt die Personalentwicklung einen wachsenden Einfluss bei Personalentscheidungen in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern und sozialen Einrichtungen.
Entscheidungen über Karrieren (oder Nicht-Karrieren) in Organisationen, die bisher vorrangig im Einflussbereich bisheriger oder zukünftiger Führungskräfte lagen, geraten jetzt zunehmend in die Verantwortung der Personaler. (Kühls 31. These, S. 15).

Auf seiner eigenen Internetseite bietet Prof. Kühl noch weitere Texte zu dieser Thematik an. Empfehlen möchte ich in diesem Zusammenhang auch das dort zum Download angebotene Arbeitspapier Die nur fast gelingende Schließung des Personalentwicklungszyklus.
So mancher Vorstand dürfte selbst erlebt haben, dass durch die Einführung immer komplexerer Instrumente der Mitarbeiterbeurteilung und des Trainings, kunstvoll verknüpft mit Auswahlverfahren und Bezahlungssystemen, seine (ihre) eigenen Führungsspielräume de facto längst eng beschnitten wurden. Wer führt denn dann eigentlich eine Organisation?