bb21 wird LD21.DE

Das Projekt zum Thema Selbstführung hat deutlich gemacht, dass ein neues Verständnis von Führung im 21. Jahrhundert dringend geboten ist. Unsere Erfahrungen als Organisationsberater belegen, dass “Leadership” nicht nur die ersten Ebenen in einer Organisation angeht, sondern an vielen Stellen erforderlich ist. Das zeigt sich unter anderem auch daran, dass klassische Konzepte - wie der hero leader an der Spitze - nur noch in Ausnahmen zu Erfolg führen. Unser Verständnis von “Leadership Development” setzt deshalb an den jeweils entscheidenden Stellen des Unternehmens an und berührt viele Ebenen.
Das Buch “Die Kunst der Selbstführung. Erkenntnisse aus Interviews mit Führungskräften und führenden Kräften” (Paperback ISBN 978-3-837-09567-8, jetzt auch als Hardcover ISBN 978-3-839-10221-3) bietet eine erste Plattform für ein Curriculum zum Thema LEADERSHIP DEVELOPMENT - denn nur wer sich selbst führen kann, sollte auch andere führen dürfen. Die nachfolgende Grafik zeigt auf, wie wir das Themenfeld zwischen der Begleitung der Organisation und der Unterstützung der Person positionieren:

Im Rahmen unserer Module für LEADERSHIP DEVELOPMENT bieten wir insbesondere folgende Dienstleistungen:

- Impulsvorträge (auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten)
- 1-Tages-Seminare
- Gastvorträge innerhalb von Strategieklausuren etc.
- Artikel zum Thema Selbstführung und LEADERSHIP DEVELOPMENT
- LD21-Curriculum (ein mehrtägiges Training)
- Executive Coaching (auf der Basis der “Sieben Felder der Selbstführung”).

Am vergangenen Mittwoch (24. Oktober) hatte ich Gelegenheit, in einem Vortrag die Vorzüge des Klosters Bentlage in Rheine darzustellen. Die Wirtschaftsvereinigung Steinfurt e.V. hatte zum Unternehmer-Abendtreff eingeladen und die kulturelle Begegnungsstätte Kloster Bentlage stellte sich in vorzüglicher Weise dar (siehe auch die Info HIER).

Als Organisationsberater hatte ich bereits seit einigen Jahren hinter den Kulissen mitwirken können; an diesem Abend ging es mir darum, eine sehr persönliche Liebeserklärung an diesen begnadeten Ort auszusprechen.
Die ehemalige Klosteranlage aus dem 15. Jahrhundert ist seit 1978 im Besitz der Stadt Rheine und wird seit 2000 in restaurierter Form für die heutige Nutzung als Ausstellungs- und Tagungsstätte genutzt. Kloster Bentlage ist für mich ein PRODUKTIVER ORT für Unternehmer und Unternehmen vor allem in dreierlei Hinsicht:

Das Kloster Bentlage
1. …ist ein Refugium für den Unternehmer: das Kloster und sein Umfeld sind ideal für persönliche Einkehr (individuelle Planungstage), für kreative Impulse, für Reflexion und als Coaching-Ort.
2. …ist ein Kraftort für das Unternehmen: die professionelle Tagungstechnik in historischem Gemäuer schafft den Rahmen für Klausuren, strategische Planungskonferenzen und kreative Workshops.
3. …ist eine Begegnungsstätte für Unternehmen und deren Kunden: außerhalb der üblichen Tagungshotels oder Firmenpräsenzen liefert das Kloster eine kreativ aufgeladene Atmosphäre für Ideenwerkstätten, gemeinsame Produktentwicklung oder auch als Rahmen für Events.

Das Kloster erschließt sich aber erst dem richtig, der sich auf den Zauber des Ortes einlässt und sich – schließlich – mit ihm identifiziert (ich empfehle, sich für mehrere Tage in einem der Torhäuser einzuquartieren und dort zu arbeiten…).

Die kulturelle Begegnungsstätte ist selbst durch einen Prozess der Organisationsentwicklung gegangen. Heute kann das Leitungsteam die Stärken des Klosters nicht nur den Kulturliebhabern – mit jährlich rund 53000 Besuchern! – zugänglich machen, sondern den Unternehmen der Region dieses einzigartige Ensemble als produktiven Ort anbieten.

Die „Generation Y“ ist Thema im aktuellen FORTUNE Magazine (Nr.9/2007, online: hier): Today’s twentysomethings have their own rules. You just don’t understand them
Der Artikel zeigt die Herausforderungen auf, die sich für Unternehmen mit diesen offenbar sehr speziellen neuen Mitarbeitern ergeben können. They’ve been made to feel so special, and that is totally counter to the whole concept of corporations., wird Mitchell Marks, ein Organisationsberater, zitiert.

Während die Angehörigen der Generation Y offenbar auch für Geld empfänglich sind, so scheinen sie doch insbesondere einen Bedarf nach Würdigung und Anerkennung seitens der direkten Vorgesetzten zu besitzen. Und die jungen Mitarbeiter sollten Verantwortung übertragen bekommen – sie hätten Innovationen, Enthusiasmus, Energie und frische Perspektiven zu bieten, so wird ein Ex-Ford-Manager zitiert.
Allerdings seien die „Gen Yers“ vor allem unapologetic („nicht-entschuldigend“)  – was in diesem Kontext vor allem die Bedeutung von unbescheiden bekommt.
In deutschen Unternehmen sind ähnliche Phänomene erkennbar. Hier wird in den nächsten Jahren verstärkt eine besondere Dienstleistung benötigt werden: das Brückenbauen zwischen den Generationen. Schon heute haben ältere Mitarbeiter zunehmend Schwierigkeiten mit deutlich jüngeren Vorgesetzten. Diese Problematik wird sich noch wesentlich verstärken. Unternehmen und öffentliche Verwaltungen werden ihre Personalentwicklung viel stärker auf diese Herausforderungen einstellen müssen. Mentoring, externes Coaching, neue Formen der Projektarbeit und der Produktentwicklung, neue Kreativitätstechniken, aber auch Training für die „Älteren“ stehen an.
Während einerseits interkulturelle Kompetenzen für internationale Märkte gefordert werden, so benötigen wir ebenso die soft skills für die inter-generationalen Kooperationen (Managing Age Diversity, siehe The Center for Generational Studies).

Während ich gerade mein Seminar FÜHRUNG im MBA-Studiengang Hochschul- und Wissenschaftsmanagement nachbereite, fällt mir wieder die Untauglichkeit des Begriffs Change Management auf. Bereits Jim Clemmer hatte darauf hingewiesen, dass schon die Wortkombintion einen Widerspruch in sich darstelle (so wie “Heiliger Krieg”…). Zudem suggeriert der Begriff, dass es eine Art geplanten Wandel geben könnte, der Schritt für Schritt vollzogen würde - was natürlich nicht der Fall ist, wie jeder nachvollziehen kann, der schon einmal einen organisatorischen Wandlungsprozess miterlebt hat. Das spricht nicht gegen Planung an sich; allerdings relativiert es deren Bedeutung.
Welche Möglichkeiten bestehen denn aus der Sicht einer Top-Führungskraft nun tatsächlich, Veränderungen zu steuern oder doch zumindest zu beeinflussen? Haben die Skeptiker recht: Change can’t be managed. Change can be ignored, resisted, responded to, capitalized upon, and created. But it can’t be managed and made to march to some orderly step-by-step process. (Clemmer in einem Buch von Mintzberg et al.) oder lassen sich dennoch Lehren aus bisherigen Prozessen ziehen, quasi Erfolgsfaktoren ableiten?

Wir dürfen dabei nicht auf das überholte Konzept des “Hero-Leaders” rein- oder zurückfallen. John P. Kotter betont in seinem Buch Leading Change stattdessen die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens für eine (Top-)Führungskraft. Mental Habits That Support Lifelong Learning – nach Kotter sind dies : die Fähigkeiten, Risiken einzugehen, sich selbst aufrichtig zu reflektieren, klare Rückmeldungen von Anderen einzufordern, aktiv zuzuhören sowie offen für neue Ideen zu sein.
Für nachhaltig erfolgreiche Veränderungsprozesse gelten nach meinen Erfahrungen immer noch folgende “Instrumente”:

• Information - um Ängste abzubauen, Fehleinschätzungen zu korrigieren und implizite Ziele und Absichten zu klären

• Partizipation - sie hilft, Widerstände im Prozess aufzudecken, zu klären und Selbstorganisation nutzbar zu machen

• Kooperation und Unterstützung – Nutzung interner und externer Beraterkompetenz für Rückmeldungen, praktische Hinweise und konkrete Unterstützung in Konzeption, im Prozess und im Controlling

• Diskurs - er kann dafür sorgen, dass aus “Wahrheiten” einzelner durch strukturierte Auseinandersetzung pragmatische Positionen werden, mit denen sich eine positive Streitkultur entwickeln lässt

Wenn die Top-Führungskraft als Vorbild handelt und der Veränderungsprozess transparent verläuft, ist change zwar immer noch nicht einfach zu managen; aber die Chancen der Organisation, erfolgreich aus einem Veränderungsprozess hervor zu gehen, sind größer.

Das aktuelle Manager Magazin (03/2007) beschäftigt sich mit der „Rückkehr der Scharlatane“ im Bereich des Coachings. Zusammenfassend: wieder eine Chance vertan, innerhalb eines einflussreichen Wirtschaftsmagazins eine lesbare, fundierte und aktuelle Einschätzung des Instruments Coaching zu liefern. Statt dessen das Aufwärmen alter Teebeutel – Scharlatane, Esoterik, abseitige Trainings, Grenzüberschreitungen. In einem Magazin, das ansonsten auf die reinigenden Kräfte des Marktes setzt, wird wieder einmal das Fehlen einheitlicher (Zentraler?) Qualitätskriterien für Coaching beklagt.

Meine These: die Evolution ist grausam – und wird es schon richten. Zahlreiche Unternehmen haben längst Kriterien verfasst, nach denen Berater und Coaches ausgesucht werden (wie das MM auch erwähnt). Ich vermute, dass diese Filter längst für Marktklärung sorgen. Im übrigen habe ich auch kein Mitleid mit solchen Organisationen oder einzelnen Führungskräften, die Ihre Betreuer nicht kritisch, sondern fahrlässig aussuchen – eine pragmatische Prüfung, verbunden mit einer kritischen Grundeinstellung, sollte doch fast immer ausreichen, um sich vor Scharlatanen zu schützen.
Meine Minimalempfehlungen für Auswahlkriterien decken sich mit denen, die im MM vom anerkannten Experten Ch. Rauen (vgl. dort S. 156) genannt werden, gehen aber darüber hinaus:

• Vorcheck: treffen Sie eine kritische Vorauswahl, holen Sie vertrauliche Auskünfte ein, fragen Sie nach Referenzpersonen (und sprechen Sie mit ihnen), noch bevor Sie einen Coach treffen – und tun Sie dies gründlich! Schicken Sie zusätzlich eine Liste von Fragen, die ein potentiell für Sie Tätiger vor einem Treffen schriftlich beantworten sollte (u.a. Methoden, wissenschaftliche Kriterien, Qualifikation und Erfahrung des Coaches).

• Vorgespräch: machen Sie sich anhand eines strukturierten Fragenkatalogs ein konkretes Bild, am besten von mehreren Anbietern, die Sie auf Tauglichkeit prüfen – Sie treffen eine zentrale Personalentscheidung! Legen Sie selbst fest, an welchen Stellen Sie die Gesprächsführung innehaben wollen. Checken Sie detailliert, ob es eine Vertrauensgrundlage gibt, wie die Erfolgskriterien gesetzt werden und welche Spielregeln bei Störungen gelten sollen. Vertrauen Sie Ihrem Gefühl, wenn die Wellenlänge nicht stimmt.

• Passgenauigkeit: es kann notwendig sein, dass ein Coach Branchenkenntnisse mitbringt – prüfen Sie diese; mit Sicherheit ist es notwendig, dass der Coach Zielgruppenkenntnisse hat; d.h. er oder sie sollte die spezifische Situation des Klienten aus anderen, vergleichbaren Coachings kennen: Was kennzeichnet den Arbeitsalltags eines Vorstands oder Geschäftsführers?

• Vereinbarungen: dringend empfehle ich, Kriterien für das Coaching zu vereinbaren: Wie lauten die Ziele? Wie ist der Zeitrahmen? Welche Erfolgskriterien sollen gelten? Wann sollte das Coaching beendet werden? Setzen Sie auch Zeitpunkte für Zwischenchecks und Zielkorrekturen. Sollen auch Personen aus dem Umfeld mit einbezogen werden? Legen Sie die Vereinbarungen schriftlich fest.

• Kontrolle: Führen Sie für sich selbst eine Art Coaching-Tagebuch und bleiben Sie Herr des Verfahrens. Kontrollieren Sie von sich aus die Einhaltung von Spielregeln. Überprüfen Sie, welche Fortschritte Sie machen. Brechen Sie den Prozess ab, wenn Sie gravierende Verletzungen der Spielregeln erkennen. Reflektieren Sie den Prozess ggf. mit unabhängigen Dritten.

Meine grundsätzliche Skepsis gegenüber der Flut von Coaches, die derzeit über Ausbildungen auf den Markt drängen, finde ich durchaus im MM-Artikel wieder (siehe dort auch den Verweis auf Stefan Kühls Coaching-Studie). Kritisch wird es in solchen Fällen, in denen der Inhaber oder Vorstand einer Organisation einem bestimmten Berater oder Coach quasi verfallen ist (auch das erwähnt das MM); hier ist unter Umständen der interne Widerstand der restlichen Führungsmannschaft gefragt. Ich setze darauf, dass die Organisationen wie auch die Führungskräfte selbst ihre Qualitätskriterien aufstellen und durchsetzen. Das sollte für eine Reinigung sorgen. (Mehr dazu auf meinen Internetseiten -> www.bensmann.org/coaching.html).

Alan Deutschmans brandaktuelles Buch „Change Or Die“ (Regan/Harper Collins, New York 2007) zeigt die Bedingungen auf, unter denen Wandel – auch und gerade persönlicher Wandel – möglich ist. Er untersucht Erfolgsbeispiele aus unterschiedlichen Feldern: Herzpatienten, bei denen es eine Frage von Leben oder Tod ist, ob sie ihre Gewohnheiten dauerhaft ändern; Kriminelle, die erstmals aus ihrer Abwärtsspirale ausbrechen; Unternehmen wie IBM, die gerade wegen ihrer früheren Erfolge zu drastischen Veränderungen gezwungen werden.
Deutschman macht drei wesentliche Schlüsselfaktoren für erfolgreiche, nachhaltige Veränderungen aus: Relate, Repeat, Reframe.
Unter „relate“ versteht er die Unterstützung durch externe Personen, die vor allem Hoffnung vermitteln: You form a new, emotional relationship with a person or community that inspires and sustains hope. (Seite 14).
„Repeat“, der zweite Schlüsselfaktor, betont die Notwendigkeit des Wiederholens, des Trainings: The new relationship helps you learn, practice, and master the new habits and skills that you’ll need. (Seite 15)
Schließlich geht es unter dem Stichwort „Reframe“ darum, die neue gelernten Verhaltensweisen oder Einstellungen so zu verinnerlichen, das sie fest verankert werden.
In der Kurzfassung liest sich das nicht einmal so spektakulär. Dennoch gelingt es dem Autor derart überzeugende Fallbeispiele darzulegen, dass auch ein starker Kritiker zumindest eine ausgezeichnete journalistische Recherche anerkennen muss - Deutschman hat für FORTUNE geschrieben und ist derzeit vor allem für FAST COMPANY MAGAZINE tätig. Und er besitzt ausgezeichnete Zugänge zu Vorständen multinationaler Unternehmen, zu hochrangigen Wissenschaftlern aus angewandter Medizin, Psychologie und Neurologie.
Was das Buch aus meiner Sicht so überzeugend macht, ist die Fähigkeit des Autors, immer wieder den Bezug zum persönlichen Alltag herzustellen. Deutschman ist glaubwürdig, er bezieht sich selbst und seine eigenen komplexen Veränderungsprozessen in sein Werk mit ein.

Wieso versanden Coachingmaßnahmen? Weshalb werden angestrebte Ziele nicht erreicht? Neben handwerklichen Fehlern (keine klaren Spielregeln, keine realistischen Ziele) machte der amerikanische Coach Marshall Goldsmith nach zwölf Jahren Praxis die Erfahrung, dass das Coaching erst dann wirkungsvoll sein kann, wenn die Mitarbeiter und Kollegen im direkten Umfeld der gecoachten Führungskraft einbezogen werden (der Artikel Where the Work of Executive Coaching Lies, auf den ich mich hier beziehe, kann auf dieser Seite herunter geladen werden).
Goldsmith untersuchte mithilfe einer großen Befragung, ob die Teilnehmer von Coachingmaßnahmen tatsächlich effektiver als Führungskräfte wurden, und zwar im Bild ihrer Kollegen. Die Ergebnisse waren, so Goldsmith, sehr klar: Die Führungskräfte hatten in den Coachings klare Ziele für ihre Entwicklung gesetzt und diese mit den Kollegen abgestimmt – aber nur diejenigen hatten sich signifikant verbessert, die sich immer wieder mit ihren Kollegen zusammengesetzt hatten und tournusgemäss Rückmeldungen eingeholt hatten. Goldsmith: „I began to realize that my coaching clients could learn more from their coworkers than they could learn from me!“
Goldsmith weist darauf hin, dass er in der weiteren Arbeit allerdings auch bemerkte, dass eine Hürde darin besteht, dass die „Coworker“, also die Kollegen und Mitarbeiter des Gecoachten, sehr oft an ihrem stereotypen Bild festhielten – selbst wenn die Führungskraft sich für außen stehende sehr wohl erkennbar verändert hatte. Für seine eigene Coachingmethodik entwickelte Goldsmith daher folgendes Verfahren:
Nachdem die „Coworker“ im Rahmen des Coachingprozesses ausgewählt wurden, führt er mit jedem (bzw. jeder) ein langes, teilstrukturiertes Gespräch, bei dem er sich vorstellt, das Verfahren erläutert und u.a. folgende Fragen, die auch den Boden für die Integration in den Coachingprozess bereiten sollen, stellt (Übersetzung BB):

• Können Sie die Vergangenheit loslassen?

• Schwören Sie, die Wahrheit zu sagen?

• Können Sie positive und unterstützend dabei sein, dass sich mein Klient verbessert – nicht zynisch, kritisch (im Sinne von ‚mäkelig’, BB) oder wertend?

• Können Sie etwas auswählen, was Sie selbst verbessern wollen und Ihren „Bereich für Verbesserung“ mit meinem Klienten diskutieren?

Goldsmith betont, dass er auf diese Weise mehr Zeit mit den Kollegen des Gecoachten als mit diesem selbst verbringt.

Lässt sich dieses Vorgehen – welches Goldsmith als grundlegend für das Coaching von hierarchisch hoch stehenden Führungskräften ansieht – auch für den westeuropäischen und deutschen Raum anwenden? Einerseits bestätigt meine eigene Coachingerfahrung (seit dem Ende der 80er Jahre), dass eine isolierte dyadische Situation – Coach und Führungskraft – vielfach zu einem abgeschlossenen System führt, welches notwendige Informationen aus dem eigentlichen System des Gecoachten ausblendet. Wie soll der Coach wissen, ob die geschilderten Wahrnehmungen seines Klienten „stimmen“ – wenngleich sie stimmig klingen können? Ich habe vielfach festgestellt, dass erst (vorher vereinbarte) Kontakte zum beruflichen Umfeld der Führungskraft die notwendigen Einschätzungen geliefert haben, um den Klienten zur Not auch mit dem Recherchierten zu konfrontieren.
Andererseits habe ich auch Krisensituationen von Führungskräften erlebt, die zunächst unbedingt in absoluter Vertrautheit bearbeitet werden mussten.

Dennoch bleibt das Vorgehen von Goldsmith ein grundsätzlich richtiges Verfahren – und sollte, wenn möglich, auch in den Coaching-Fahrplan integriert werden.

Um den persönlichen Plänen für das kommende Jahr auch Nachdruck zu verleihen, bietet es sich an, diese SCHRIFTLICH zu formulieren. Warum dies hilft, legen Martens und Kuhl in ihrem Buch Die Kunst der Selbstmotivierung dar. Julius Kuhl, Professor für Differentielle Psychologie und Persönlichkeitsforschung, greift dabei auf aktuelle Erkenntnisse der Hirnforschung und der experimentellen Psychologie zurück:

Wie motiviert man sich für eine neue Einstellung?

Wenn Sie Gelegenheit haben, einen Aufsatz zu der von Ihnen gewünschten (neuen) Einstellung zu schreiben, so ist das sicher ein sehr wirksamer Weg, sich selbst zu überzeugen. Auch wenn das, was Sie schreiben, nicht veröffentlicht wird, wenn es sich nur um einen Tagebuchauszug oder einen ausführlichen Brief handelt, so werden die Überlegungen, die Sie dabei anstellen, Sie nicht unbeeinflusst lassen. Das schriftliche Ausarbeiten einer solchen Position hat zwei Vorteile: Einmal werden die Argumente durch das Aufschreiben besser ausgearbeitet und zum anderen werden Sie selbst (genauer: Ihr „Selbst“) aktiv.

Wenn Sie selbst aktiv sind, so bedeutet das psychologisch, dass Ihr „Selbstsystem“ an der Formulierung eines Standpunktes beteiligt ist, so dass dieser Standpunkt dann leichter in Ihr Selbstsystem integriert werden kann und mögliche Gegenargumente ausgeräumt werden können. Sobald das geschehen ist, wird der neue Standpunkt durch sämtliche Funktionsvorteile des Selbstsystems unterstützt: Er hat Ihre volle emotionale Unterstützung (das rechtshemisphärische Selbstsystem ist viel stärker mit Emotionen vernetzt als das linkshemisphärische Denken), Sie können sich leichter selbst motivieren, wenn einmal die Motivation, den neuen Standpunkt zu vertreten, nachlässt (Selbstmotivierung ist eine der Funktionen des Selbstsystems), und Sie können sich selbst besser verteidigen, wenn Sie einmal wegen Ihres Standpunktes kritisiert werden oder unangenehme Erfahrungen machen (die durch Kritik ausgelösten negativen Gefühle können durch die Selbstberuhigungsfunktion des Selbstsystems reduziert werden).

(aus: Jens Uwe Martens und Julius Kuhl: Die Kunst der Selbstmotivierung. Neue Erkenntnisse der Motivationsforschung praktisch nutzen, Stuttgart 2005, 2., aktual. und erw. Aufl., S. 94)

Aus eigener Erfahrung als Coach und Organisationsberater kann ich die experimentell gewonnenen Erkenntnisse nur bestätigen; deshalb halte ich es für sehr förderlich, als Teil der Selbstführung eigene Ziele auszuformulieren und im Dialog weiter zu entwickeln. Schriftliche Formulierung und Präzisierung im Gespräch fördern das Unternehmertum in eigener Sache (es gilt mein Spruch: lieber Unternehmer als Unternommener…).

Aus aktuellem Anlass verweise ich an dieser Stelle auf den noch aktuellen, sehr lesenswerten Report von Stefan Kühl zur Entwicklung des Coachings. Kühl erklärt in seiner Untersuchung die starke Position, welche Coaching erlangt hat, auch mit dem sogenannten Personalentwicklungszyklus:

Über den Zyklus aus Personaldiagnostik, Intervention und Fortschrittsevaluation gewinnt die Personalentwicklung einen wachsenden Einfluss bei Personalentscheidungen in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern und sozialen Einrichtungen.
Entscheidungen über Karrieren (oder Nicht-Karrieren) in Organisationen, die bisher vorrangig im Einflussbereich bisheriger oder zukünftiger Führungskräfte lagen, geraten jetzt zunehmend in die Verantwortung der Personaler. (Kühls 31. These, S. 15).

Auf seiner eigenen Internetseite bietet Prof. Kühl noch weitere Texte zu dieser Thematik an. Empfehlen möchte ich in diesem Zusammenhang auch das dort zum Download angebotene Arbeitspapier Die nur fast gelingende Schließung des Personalentwicklungszyklus.
So mancher Vorstand dürfte selbst erlebt haben, dass durch die Einführung immer komplexerer Instrumente der Mitarbeiterbeurteilung und des Trainings, kunstvoll verknüpft mit Auswahlverfahren und Bezahlungssystemen, seine (ihre) eigenen Führungsspielräume de facto längst eng beschnitten wurden. Wer führt denn dann eigentlich eine Organisation?

Im Rahmen meiner “Linsen” im Netzwerk-Katalog SQUIDOO habe ich gerade meinen Text “How To Survive As An A.R.T.I.S.T.” wieder verwertet. Dieser Text war 1998 mein handout bei einem Workshop für Künstler und Unternehmer am Art Institute Of Boston. Auch 2006/2007 lohnt es sich, Werk und Leben dieses Ausnahmekünstlers zu studieren und insbesondere sein Multipreneuring (Tom Gorman), seine Rollenvielfalt zu studieren und auf das eigene Leben zu projizieren. Der vollständige Text findet sich hier.